映象網訊（楊永華/文）全球一體化致使國內企業的經營環境發生了深刻的變化，企業經營的不確定因素迅速增加，企業經營的各種要素都處在不停的變化之中，通脹的壓力之下，企業的整體運營成本，尤其是營銷費用大幅攀升，作為中小食品企業更是因為品牌溢價能力和規模效益等自身的短板制約，如何向渠道要利潤成為中小食品企業的重要命題。

　　面對整體經營和市場環境的變化，中小食品企業向渠道要利潤，就首先要明白自身的弱勢，大部分中小食品企業都面臨著品牌的弱勢，沒有品牌力的情況下，自身的產品大都定位于中低端，市場也大都是以農村的流通市場為主。近幾年，隨著市場的變化，商超終端迅速崛起，基于市場的發展和企業自身產品升級的需要，中小食品企業也開始進攻商超終端渠道。

　　根據大量的調查分析發現，大部分中小食品企業將傳統渠道轉換為現代商超賣場渠道之后，一部分企業，盡管產品價格也提升了，產品也上檔次了，甚至銷量也上去了，但是結果卻是多賣沒多賺，豐產不豐收；而另外一部分企業就更慘了，自從將主渠道從傳統的流通渠道轉換為現代的商超賣場渠道之后，由于品牌知名度低等諸多因素，中小食品企業的產品不能成為消費者的首選，銷量上不來加上商超渠道的各種費用支出，這一類企業根本就沒有見過“回頭錢”。

　　面對如此的困境，筆者也曾經聽過不少中小食品企業的感言，就是不做商超等死，做商超找死。毋容置疑，渠道是企業經營利潤的出水口，企業只有在渠道環節經營處利潤，企業才能實現根本的盈利，面對新的市場環境，中小食品企業如何走出渠道困境，向渠道要利潤。根據我們對中小食品企業的服務實踐，提出以下解決方案：

　　中小食品企業要結合自身企業的實際情況，找準自身的渠道定位，確立主渠道戰略，不要分散自身的渠道到處撒胡椒面，更不要盲目跟風，將自己的主渠道定位于商超賣場等現代渠道。

　　雕牌洗衣粉早期的成功應該會讓中小食品企業受到很大啟示，雕牌洗衣粉是中國洗化領域的后期之秀，并在激烈的競爭中迅速實現突圍而崛起的企業，雕牌洗衣粉崛起的重要原因就是主渠道定位差異化，我們業界都很清楚，雕牌洗衣粉就是菜市場賣出來的名牌。因為當時雕牌起家的市場，洗化行業的領頭企業的主渠道是商超賣場渠道，他們不僅有品牌優勢，同時已經建立了渠道基礎，如果雕牌也將自己的渠道定位于商超賣場渠道，這種跟風的定位策略，不僅會讓雕牌付出更大的渠道成本，而且和眾多的品牌企業的產品擺在一個排面上，消費者的選擇就會傾向于品牌企業，這樣，對于雕牌而言，即使付出了很大的渠道成本，空拍也會面臨商超賣場銷售排名后三名的下柜威脅。

　　現實中，很多中小食品企業沒有認清自身的實際情況，沒有找到自身的渠道優勢，總是喜歡盲目跟風，跟隨行業品牌企業的渠道定位，甚至是渠道模式。

　　“好媳婦”是服務的一家中小速凍食品企業，我們服務之初，就清楚的知道速凍行業的產業集中度非常高，行業競爭激烈，行業毛利水平近幾年大量縮水，且速凍食品的主渠道為商超賣場，僅行業巨頭思念、三全就在商超賣場渠道中打的不可開交，我們服務的“好媳婦”企業，當時是一家為速凍行業領頭企業做代加工企業，沒有自己的品牌，且因為代加工企業停止了訂單全面停產的企業，面臨的境況就是快揭不開鍋了。

　　根據行業的現狀和企業的實際情況，采取了渠道差異化的營銷操作模式，就是避開行業的傳統商超賣場渠道，將企業的市場主渠道定位于“特通渠道”。所謂特通渠道就是以社區家庭直銷、社區便民超市、學校、工廠企業等為主的終端渠道模式。通過這種渠道定位，我們調整了傳統的產品包裝形式，一是針對家庭推出了溫馨3口之家裝，歡樂5口之家裝，激情聚會超大裝；二是針對學校、工廠、網吧、娛樂場所等人口集中的超大直銷裝。

　　渠道定位避開了商超賣場，我們把節省的渠道費用轉化為特通渠道的直分銷模式，增加了大量的地面推廣人員，針對性開展特定渠道推廣，經過一對一的消費溝通和試吃，不僅避開了品牌競爭的劣勢，還為企業找到了行業的渠道藍海，企業的市場局面很快就打開了，并且在強勢競爭對手的夾縫中建立了自己的渠道根據地，找到了自己的生存模式，企業的盈利水平高于行業的領軍企業。

　　轉換渠道定位中小食品企業，在轉換渠道之前首先要完成產品策略的調整。

　　現實中，很多中小食品企業總是拿著現有的產品轉換渠道，從傳統的流通渠道轉入渠道成本較高的現代商超賣場渠道，導致企業的營銷成本急劇上升，情況好的是多賣不多賺，情況差的是血本無歸，讓企業陷入經營困境。

　　方便面行業是一個微利的行業，且行業競爭慘烈，近幾年，行業的材料供應市場價格飛漲，企業的采購成本急劇上升，方便面行業的大部分企業經營艱難，盡管行業性的漲價每年都有還幾次，但大部分企業還是在虧損之中，方便面企業就像在海邊看漲潮，潮水就像是行業的原材料漲價，企業每向岸邊退一步，潮水就向岸邊涌兩步，企業始終還是站在海水中。

　　一家方便面行業的三線企業，屬于中小食品企業，近幾年也始終不斷的推動產品升級，產品自身的盈利能力也不斷在提高，但近幾年將自己的主渠道從傳統的流通渠道轉化為現代商超賣場渠道，并以此為戰略全面進攻現代渠道，這種模式轉換后，短期內企業還為產品結構提升、銷量突破取得的業績歡欣鼓舞，但半年下來，企業再也沒有笑臉了，因為在商超賣場渠道運營過程中，企業支付的渠道費用占銷售收入的37%，比原來的傳統流通渠道高50%多。并且企業還發現一個規律，非品牌企業在賣場中一方面是沒有任何主動權，必須接受商超賣場的霸王合同，另一方面是對消費者的促銷活動不能停，促銷一停下來產品就賣不出去。

　　面對如此境況，企業一籌莫展，我們經過調研分析后，為這家企業提出了解決問題的方案，一是明確渠道定位策略，作為方便面的三線品牌，主渠道仍然要傳統渠道為主，商超賣場等現代渠道為輔，不可盲目跟風，隨意轉換渠道定位模式；二是商超渠道定位為輔助渠道，主要是塑造品牌和形象展示，企業必須做到渠道策略和產品策略的匹配，讓企業為商超賣場渠道推出渠道專供產品，在定價上采取高舉高打的基本定價策略。經過調整，企業很快扭轉了整體市場的局面，取得了意想不到的效果。

　　對于大部分中小食品企業而言，面對市場環境的變化，尤其是現代渠道的崛起，確實是進退兩難，不知道何去何從。固守傳統流通渠道面臨產品升級的壓力，同時傳統流通渠道逐步在被逼邊緣化，進攻商超賣場現代渠道又面臨費用不支撐的困境。

　　所以建議，部分中小食品企業可以根據自身企業所在的細分行業不同，確立自身的渠道模式，如傳統食品行業中的調味品行業的中小企業，可以實施雙渠道模式，這種模式需要企業對自身的產品策略實施調整，同時最好使用雙品牌策略。因為中小食品企業起步時，大都是基于傳統流通渠道，即使有商超賣場渠道也是立足于現有產品逐步拓展的，因為這種拓展屬于企業原有渠道的補充渠道，企業的主渠道并沒有發生本質性的變化，如果利用現有的產品體系運作現代渠道，很難支撐持續的運作，因此，我們建議，企業如果考慮渠道拓寬，延展自身的渠道以崛起市場份額，又想從渠道中得到利潤，就必須整體調整自身的產品策略，實施分渠道定制產品的基本營銷策略。

　　值得提醒的是，中小食品企業無論實施什么樣的渠道策略，只要想從渠道要利潤，就必須確立自身的主渠道戰略，同時根據渠道戰略確定與渠道相匹配的產品策略，因為渠道的不同就是消費群體的覆蓋不同，從這個角度講，我們也應該調整與渠道相對應的產品。

　　從競爭的角度看，我們的中小食品企業更應該注重市場研究，注意新市場環境下，渠道多元化是市場發展的必然趨勢，我們不能固化對渠道的認識，堅信，市場渠道只要有人的地方就有可能存在渠道。

　　因此，要想向渠道要利潤，我們的中小食品企業必須走出以下誤區：一是固化對市場的認識，忽略了自身品牌、規模的劣勢。沒有找到自身的相對核心優勢，更不注重自身優勢的培養與塑造，也缺少對市場變化中自身市場機會的捕捉，二是在渠道定位上，沒有渠道策略，忽略核心渠道的打造，單純的跟進行業的領軍企業，在渠道競爭中把企業的渠道利潤“放血”。三是渠道策略與產品策略不匹配，單純的強調渠道策略轉化而忽視了產品策略的跟進，產品是渠道利潤的源泉，不同的渠道必須配置不同的產品資源。