相對于2008年奧運會后的慘況，阿迪達斯剛公布的2012年業績大中華區增長15%，可謂是“逆襲”。2008年由于領導層高估了奧運會之后的中國市場，導致庫存積壓嚴重，給了諸多本土品牌反超的機會。

　　現如今，國內體育用品市場進入了最壞的時候，整體業績普遍下滑。安踏體育(02020.HK)五年以來凈利首次下滑；匹克體育（01968.HK）營業額同比下降37.5%，凈利由2011年的7.78億元大降60.1%；耐克大中華區的增速已落后于全球市場增速。而阿迪達斯似乎迎來了北京奧運會后最好的時候。

　　3月8日，在接受《經濟觀察報》采訪時，阿迪達斯大中華區董事總經理高嘉禮對過去一年的改革做了詳細解剖。高嘉禮表示，2013年的業務重點之一就是擴大低線城市的開店，今年計劃開店800家，其中有2/3在低線城市，中國未來的消費者需求增長絕大部分會產生在低線城市。

　　對此，阿迪達斯通過人口調查以及自己的調研制定了一個開店的列表和順序單。

　　“下鄉”時刻表

　　“2008年之后，阿迪達斯首先遭遇到了庫存危機，當2009年全行業庫存危機的時候，阿迪達斯已經拿出了解決方案，比如將全國重新分為六大區，加大對經銷商的支持力度，也是阿迪達斯最先提出‘渠道下沉’，其中國區董事總經理高嘉禮宣布將市場擴展到六線城市時，全行業都覺得不可思議。”關鍵之道體育咨詢公司創始人張慶說。

　　阿迪達斯曾在制定了一個戰略，叫做“通向2015之路”，該戰略計劃到2015年深入到全中國1400多個低線城市，目前只擴展了一半。

　　高嘉禮回憶說，在2000年初的時候，阿迪達斯大部分的店都開在一到三線城市，所以大部分的店都是在大城市，現在需要改變這樣的部署。

　　阿迪達斯團隊首先研究2010年全國人口普查的信息，了解不同省份的人口以及經濟發展水平、財富水平，此外，還從零售商、快餐店等行業獲得數據，也調查每一個地方開設多少家銀行、學校、百貨商店等，把這些數據進行匯總后，再分析阿迪達斯目前在那個城市或地區已有多少市場份額，競爭對手有多少份額，進入那個地區還有多大的機會。

　　比如這個地方阿迪達斯市場份額非常低，想要提高市場份額，或者是在哪里是空白，通過這種方式也排了一個順序，按先后逐漸到這些地方去開店。這就是阿迪達斯未來開店的一個路線圖。按什么順序開，先開哪里，后開哪里，都進行了非常嚴密的計算。

　　高嘉禮表示阿迪達斯明年開店的數量還會繼續攀升，主要集中在低線城市。他透露目前正在進行一個項目，通過這個項目決定如何快速出擊進入這些低線城市，如何幫助經銷商更快地在這些地方開店，而且能夠更方便從阿迪達斯買貨，提供到那個地方去。

　　在一些低線城市，少有國際品牌的涉入，這種情況下，高嘉禮說，“我們會做一個假設來模擬計算，然后據此再制定我們的開店計劃。”

　　他強調低線城市的消費者越來越希望購買到國際性的品牌，這也為阿迪達斯打造了一個很好的環境，但隨著阿迪達斯的進入，另外一些競爭對手也會陸續進來，競爭將日趨變得更加白熱化。

　　整體而言，阿迪達斯的目標是到2015年深入中國1400個低線城市，而目前僅開了350家，還不到一半。高嘉禮稱，這是因為2012年的整體經濟環境不太好，不僅是對于運動品行業，還有其他的很多行業都遭遇了挑戰，所以略微改變了一下開店的步伐和計劃。

　　整個2012年，高嘉禮及其團隊有一個很重要的任務就是與經銷商“交朋友”。高嘉禮說，要深入到中國那么多低線城市，阿迪達斯沒有辦法完全自己經營，需要通過經銷商一起開店，而經銷商更是需要通過自己的“朋友”，找各自下線的合作伙伴一起到當地更小的城市再開店。

　　在2013年之前的18個月，針對低線市場，阿迪達斯還改變了媒體投放比例以及市場溝通戰略的核心，試圖進一步增強在低線城市的品牌知名度。其將更多的錢花在中低線城市的媒體上，比如電視廣告。“我們現在推出的電視廣告主要是針對低線城市的，因為那里使用電視比較多。”高嘉禮說。

　　消除庫存

　　阿迪達斯向供應商保證他們能從阿迪達斯賺取最高的利潤。至于如何做到，高嘉禮稱通過對數字的研讀。

　　每一天，每一個賣點，每一筆單子，阿迪達斯都要求經銷商實時將銷售數據進行反饋。收到之后，阿迪達斯團隊將數據進行整合，進入標準系統和報表，再進行分析。

　　關于數據報告的顯示，經銷商店與直營店上交的數據形式并無差別，都要包含銷售時間、交易類別、每件產品價格點等。“如果硬說有什么差別的話，就是我們的直營店100%都有數據補貨的系統，但經銷商的店可能只有80%~90%為我們提供這樣的數據。”高嘉禮解釋道。

　　最基本的，這些數據能夠發現上海和北京的消費趨勢很不一樣，比如南部城市偏好香港時尚，有些北方省份則更喜歡韓國的潮流風格;而在中國低線城市，阿迪達斯的藍色跑步鞋銷量更好，更艷麗的橘紅色鞋最好放在高線城市銷售，這是因為，后者采用了更好的減震設備等高新技術，價格更高。

　　這些數據還要反映出，某一間店面是男顧客多還是女顧客多，偏好哪類產品較多。以此來保證消費者進入這家店的時候，想要買的產品他/她一定能找到。

　　利用對不同地區門店的數據分析，阿迪達斯可幫助經銷商采購。高嘉禮指著新產品陳列室說，“當經銷商走進這里，他可以憑自己的經驗和個人喜好采購產品。

　　不過有了這個數據以后，我們可以告訴他們，你要買這個粉紅色的鞋，這個鞋在你們那塊地區過去賣得很好。如果沒有數據支持的話，一切都是非常主觀的，有了這個數據支持以后，一切都有據可查。”“通過這些調查，我們對產品品類做出精挑細選，以提高售罄率。”高嘉禮說。

　　阿迪達斯宣稱的目標是，成為所有經銷商伙伴最盈利的、利潤最高的業務伙伴。高嘉禮說，只有做到這一點，才能讓經銷商合作伙伴愿意把他們賺來的錢投資于未來的新店開張中。

　　上述關鍵之道體育咨詢公司創始人張慶表示，阿迪達斯早年在日本市場依靠強大的供應鏈管理獲得了成功，現在移植在中國市場行之有效，當全行業2013年都處在“低位盤整”階段的時候，阿迪達斯已經往前邁了好幾步，這背后支撐的就是供應鏈管理。“我們改變了在中國市場運營的業務模式。過去，非常注重批發業務而比較忽視零售，但后來我們發現這是不行的。”高嘉禮說。

　　想要和世界頂級的零售商相媲美，阿迪達斯把眼光瞄向了西班牙零售商 Zara以及瑞典的 Hennes　&　Mauritz　AB，這兩家快時尚公司均在中國市場成為零售典范。阿迪達斯一直在從這兩家公司“挖”人才。