小米公司當前的總部設在北京北四環外靠近望京的入口處，占據了一座不起眼的寫字樓的幾個樓層。再往這個30萬人口、日韓籍人士聚集的商業社區深處走去便可以看見一批《財富》世界500強公司的總部大樓，其中包括摩托羅拉移動等。

　　在雷軍自己坐鎮的那層樓，依稀可以感覺到這是一家體量正在迅速變大的公司：普通兩個人的工位上擠了四五個人，公司的過道里堆滿了各種來不及收拾的宣傳品和紙箱；與員工高密度的工作區域相比，用戶和公司交流的區域“小米之家”倒是很寬敞，新年過后的周末已經有不少用戶在這里體驗公司的產品。小米公司2010年4月成立之時還只是一家只有幾個人的小公司，但是到第二年年底便發展到了400人；2012年公司招募了1,600多人，達到了2,000多人的規模。

　　這些是雷軍最初無法想到的。他曾在公司年會上對所有員工說：“我一直問自己兩個問題：用戶會不會為我們新產品激動？用過后會不會給朋友推薦？”他和幾名創業者坐著想象未來的時候，很多行業大佬告訴他們賣30萬部就是天量。結果他們很快開始下百萬級的訂單。這時有股東建議他們干70萬臺就可以了，不能冒進。而當時他們面對的需求仍然在暴漲，以至于雷軍最早的創業伙伴林斌宣稱干到400萬臺就要裸奔。幾個月后，在用7個蛋糕做成的400萬數字前，公司總裁林斌面對眾多員工的手機閃光燈，脫掉了上衣。最終公司的年度業績是：719萬臺。

　　在瞬間擁有大批鐵桿用戶的同時，公司去年營收達到了20億美元。20億美元意味著如果再多賣出一倍的手機，他們就基本達到《財富》美國500強公司的規模。剛過去的除夕之夜，雷軍被《財富》雜志選為改變商業規則的11位“開拓者”。

　　43歲的雷軍被認為是一位典型的拓荒者。面對越來越懂行、渴望更強大功能但是對價格日益敏感的消費群體，高端廠商受迫開始自上而下提供中低端的產品；另一方面，低質量的智能機廠商在越來越廉價的同時開始用更好的軟硬件體驗自下而上吸引用戶。雷軍則站出來開拓中間地帶，他的商業邏輯是用最高質量的配件制造出低價的智能手機。

　　這一切的可能源于兩三年前，主流計算機芯片制造商開始銷售成套的移動芯片，也就是觸屏移動設備的“大腦”。谷歌在更早的時候推出了安卓移動操作系統，并將其定位成免費開放的軟件平臺。便宜的硬件加上一個開放的、免費的軟件平臺，徹底降低了這個領域的創業門檻，繼而誕生了大量手機制造和定制移動操作系統的創業公司，這些在過去的PC時代是無法想象的。

　　到今天，部分臺灣和大陸等地的芯片開發商甚至開始將芯片和安卓等軟件應用打包提供給制造企業。這類“交鑰匙工程”的結果我們已經看到，2012年全球有7億部智能手機被生產出來，而市場呈現出一個兩極的形態：一邊是銷售兩三千元以上高端產品的蘋果和三星，而另一端是由大量的中國本地廠商提供的更廉價的產品。深圳等地一些原本維修固定電話機的工廠一轉身就成為了智能手機的制造商，而他們產品的價格低到只有四五百元。

　　在眾多低價低質的中國創業者中，雷軍走的是高質量、同時也是高風險的產品道路。也許是過程太為順利，以至于這位以親力親為和實踐著稱的CEO最近和媒體提到“小米的成功85%靠運氣”。

　　不過這最初的運氣發展到今天卻變成了一種莫大的煩惱。雷軍喜歡滑雪。我們采訪之前，他剛從瑞士回來，并且提到由于時差的原因到了凌晨3、4點都睡不著。當天中午是過完春節后的第一次開放購買，而這其中包含了另一件讓他睡不著的心事：供貨的壓力。每周排隊的都是200萬人，卻只有二、三十萬臺手機。而且這200萬人中還有“黃牛”在擾亂對市場需求的真實判斷。

　　這種供應鏈的挑戰本該是一種“成長的痛苦”，只有用戶數量增長迅速的產品才會有買不著的用戶感受；但是由于其中的復雜程度超出了行業之外可理解的范圍，有評論開始把一切歸結為饑餓營銷。更糟糕的是，黃牛黨利用閑散用戶，比如以大學生的身份排隊搶貨，搶到后到淘寶加高價錢出售，導致有用戶開始懷疑公司的價格政策。

　　“對這個行業略有了解的人都知道我們做的是‘海鮮’的行業，一天不賣就臭了。在這個海鮮的行業誰能囤貨不賣呢？”雷軍在采訪中反駁了對公司囤貨的質疑。這個比喻有一點很恰當：當代的智能手機在庫存的過程中每一分鐘都在貶值，如果短期不賣掉，不去搶占市場，那很有可能永遠失去機會。懷疑這個規律嚴肅性的人可能忘記了一個幾年前的經典商業案例和一家已經和手機幾乎聯系不上的品牌：愛立信。

　　一場本來不嚴重的工廠火災同時影響了兩家公司：愛立信和諾基亞。諾基亞災后迅速改造了自己的手機，盡一切可能用日本和美國其他供貨商的芯片，以保證迅速和持續地供貨；作為對比，由于對供應鏈的風險缺乏預計，態度消極的瑞典公司愛立信損失了4億美元的銷售額，并最終退出了手機業務，諾基亞則接手了這個繁榮中的市場。

　　為了面對這個挑戰，防止同樣的悲劇發生在自己公司身上，雷軍必須成為一名準確的預言者，以應對各種可能的系統性風險。雷軍指出之所以產能總是跟不上排隊的用戶是因為下單和供貨之間有12到14周的時間差，“今天我們正在銷售的貨三四個月以前就下了單。”而最大的挑戰就在于此。當他發現無論如何努力，這種預測的風險都會存在時，他和創業伙伴們做出了一個風險很高的決定：做最高端的產品。