映象財經(jīng)

　　映象網(wǎng)訊  2017年，29歲的興業(yè)銀行迎來A股上市十周年。

　　上市十年，伴隨中國經(jīng)濟騰飛，興業(yè)銀行以打造“百年藍籌”為目標，跨越發(fā)展，向客戶、股東、監(jiān)管交出了一份不俗的成績單：資產(chǎn)規(guī)模從2007年初的6177億元增加到2016年9月末的58169億元，居國內(nèi)股份制銀行首位；資本凈額從288億元增加到4507億元，增長14.6倍；年實現(xiàn)凈利潤從2006年的38億元增加到2015年的502億元，增長12.2倍；十年ROE平均保持在24%左右的高水平，上市以來累計現(xiàn)金分紅528.84億元，為廣大投資者創(chuàng)造了較可觀的回報。

　　十年發(fā)展，興業(yè)銀行從單一銀行逐漸演變?yōu)橐糟y行為主體，擁有信托、金融租賃、基金、期貨、資產(chǎn)管理、消費金融、研究咨詢、數(shù)字金融等多牌照的金融控股集團，網(wǎng)點聯(lián)接境內(nèi)外，員工人數(shù)超過5萬人，穩(wěn)居全球銀行50強、全球上市公司100強。

　　十年發(fā)展，興業(yè)銀行銳意進取，探索革新，憑借差異化發(fā)展在多個細分金融市場占據(jù)先機，以穩(wěn)健的經(jīng)營、持續(xù)的增長和良好的業(yè)績回報，成為中國資本市場一支當之無愧的品牌藍籌。

　　回顧十年，起步并無“先天優(yōu)勢”的興業(yè)銀行，何以實現(xiàn)后發(fā)趕超？即將而立，面對經(jīng)濟金融環(huán)境深刻變化的挑戰(zhàn)和機遇，作為股份制銀行差異化特色發(fā)展的標桿，興業(yè)銀行下一個五年怎么走？ 3月28日，在北京舉辦的第100場銀行業(yè)例行新聞發(fā)布會上，興業(yè)銀行行長陶以平向媒體披露了該行新一輪五年規(guī)劃藍圖和轉(zhuǎn)型發(fā)展路徑。

　　創(chuàng)新篤行 堅持差異化商業(yè)模式

　　談起興業(yè)銀行，不少人對這家從偏居東南一隅的地方小銀行“夾縫中求生存”，走到世界500強的故事耳熟能詳。這背后，折射的是興業(yè)銀行融入骨血的探索創(chuàng)新精神和干事創(chuàng)業(yè)“愛拼才會贏”的韌勁。

　　“正是基于對差異化經(jīng)營的堅持，十年來我們大膽改革創(chuàng)新，努力探索特色化商業(yè)模式，既成功實現(xiàn)了后發(fā)趕超，又為有力有效服務實體經(jīng)濟做出了積極貢獻。” 發(fā)布會上，陶以平將興業(yè)銀行上市十年實現(xiàn)跨越發(fā)展歸因為強大的創(chuàng)新基因和創(chuàng)新文化，并將該行創(chuàng)新實踐概括為四句話，即“以市場為導向，以客戶為根本，以規(guī)律為準繩，以人才為基礎”。

　　在他看來，只有緊跟國家大政方針，準確把握監(jiān)管政策，認清經(jīng)濟金融發(fā)展趨勢，率先布局，才能把握市場先機；只有緊扣服務客戶、服務實體的根本，幫助客戶解決“難點”“痛點”，才能實現(xiàn)創(chuàng)新成果的可持續(xù)；只有遵循基本的行業(yè)規(guī)律和會計準則，才能確保創(chuàng)新和風險“說得清楚、解釋得明白并且可量化”；只有堅持“專家辦行”，重視業(yè)務一線人才的創(chuàng)新主體作用，鼓勵基層創(chuàng)新、局部先行，并在實踐中檢驗，創(chuàng)新才有活力。

　　十年來，該行以市場為導向，準確把握利率市場化和融資多元化趨勢，在國內(nèi)同業(yè)中率先探索資產(chǎn)負債表的重構(gòu)，成為國內(nèi)大額協(xié)議存款、NCD、 CD市場以及SHIBOR報價的重要參與者，并積極推進債券、信托、租賃、資產(chǎn)證券化等融資工具的創(chuàng)新。

　　順應金融綜合化加速發(fā)展和企業(yè)融資需求更加多元化的趨勢，該行率先推進FICC、投行、資產(chǎn)管理、資產(chǎn)托管等金融市場業(yè)務發(fā)展，這些業(yè)務已經(jīng)成為銀行不可或缺的業(yè)務門類。去年末該行集團代客管理資產(chǎn)余額近3萬億元，資產(chǎn)托管規(guī)模達9.44萬億元。

　　作為國內(nèi)首家“赤道銀行”和綠色金融的拓荒者、領跑者，興業(yè)銀行最早建立專業(yè)團隊十年深耕綠色金融，每年主動披露節(jié)能減排等社會責任指標，累計為上萬家企業(yè)和項目提供綠色融資超過1萬億元，支持的項目已可實現(xiàn)每年節(jié)約標準煤2647萬噸，年減排CO?7408萬噸，年節(jié)水3.04億噸。

　　該行提出“讓金融更有溫度”，較早推動普惠金融，開創(chuàng)銀銀平臺商業(yè)模式，通過金融與科技的深度融合創(chuàng)新，實現(xiàn)中小金融機構(gòu)間資源共享、互利共贏，共聯(lián)結(jié)起近800家中小金融機構(gòu)4.6萬多個網(wǎng)點，為300多家中小金融機構(gòu)提供信息系統(tǒng)建設與運維服務，節(jié)約社會資源重復投入，將金融服務擴展到更多的二三線城市和農(nóng)村地區(qū)。率先將養(yǎng)老金融列入戰(zhàn)略性業(yè)務，致力于為老年客群提供高品質(zhì)、專屬化的金融服務，滿足持續(xù)增長的養(yǎng)老服務需求。

　　可持續(xù)發(fā)展的公司治理理念在該行經(jīng)營管理的方方面面均可窺見，如在國內(nèi)銀行中較早實施矩陣式管理模式，推行以經(jīng)濟增加值（EVA）為核心的考核評價模式，建立以FTP為核心的資產(chǎn)負債管理體系等等。

　　十年探索，十年創(chuàng)新。作為國內(nèi)首批股份制銀行，肩負“為金融改革探索路子，為經(jīng)濟建設多做貢獻”使命誕生的興業(yè)銀行，以敢為人先的創(chuàng)新實踐，不僅支撐起自身發(fā)展，而且拓寬了商業(yè)銀行的業(yè)務范圍和功能邊界，對提高金融服務實體經(jīng)濟質(zhì)效產(chǎn)生積極意義，也為國內(nèi)金融包括監(jiān)管的改革深化提供了生動實踐。

　　謀篇布局 邁向一流金服集團

　　未來幾年，我國將進入供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革深水區(qū)，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級步伐全面加快，經(jīng)濟增長新舊動能加速轉(zhuǎn)換，去杠桿、抑泡沫、扶實體，防止“脫實向虛”成為金融轉(zhuǎn)型的“靶心”。經(jīng)濟金融環(huán)境的深刻變化，為銀行發(fā)展帶來壓力與挑戰(zhàn)的同時，也帶來新的歷史機遇。

　　站在上一輪五年規(guī)劃收官和新一輪五年規(guī)劃開局的“路口”，何去何從？如何繼續(xù)保持戰(zhàn)略定力，繼往開來？發(fā)布會當天，陶以平解讀了興業(yè)銀行穩(wěn)中求進的工作“總基調(diào)”和新的五年規(guī)劃思路。

　　陶以平將“穩(wěn)中求進”概括為五“穩(wěn)”五“抓”：一是“穩(wěn)”總量，抓結(jié)構(gòu)調(diào)整。二是“穩(wěn)”資產(chǎn)，抓負債增長。三是“穩(wěn)”效益，抓非息收入。四是“穩(wěn)”質(zhì)量，抓處置化解。五是“穩(wěn)”基礎，抓服務質(zhì)量。

　　該行今年在穩(wěn)定資產(chǎn)規(guī)模的同時，更加強調(diào)回歸經(jīng)營本源，通過優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、負債結(jié)構(gòu)，更加突出服務實體經(jīng)濟質(zhì)效，防止“脫實向虛”；更加突出以客戶為中心，圍繞客戶的難點、“痛點”，開“良方”、用“良藥”、施“良策”，滿足客戶多元化、綜合化的服務需求；通過優(yōu)化業(yè)務結(jié)構(gòu)，推動非息收入加速增長的同時，不斷提高處置化解成效，向不良資產(chǎn)經(jīng)營要效益。

　　從順應經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的長遠發(fā)展角度出發(fā)，該行新一輪五年發(fā)展規(guī)劃則從更高的戰(zhàn)略角度著眼，進一步堅定了加快 “輕資本、高效率”轉(zhuǎn)型升級的步伐。

　　陶以平坦言，新形勢下銀行“跑馬圈地、高歌猛進”已成為歷史，集團經(jīng)營上不再簡單追求規(guī)模擴張，而是更加重視發(fā)展的質(zhì)量和效益，圍繞“輕資本、高效率”的轉(zhuǎn)型目標加快結(jié)算型、投資型和交易型 “三型銀行”的建設。

　　他指出，發(fā)展結(jié)算型銀行，就是要更加重視發(fā)展支付結(jié)算、現(xiàn)金管理、貿(mào)易融資等結(jié)算類業(yè)務，強化對客戶經(jīng)營全過程的滲透，夯實客戶和業(yè)務基礎。投資型銀行，則是發(fā)揮集團綜合化優(yōu)勢，利用多元金融市場資源，為客戶提供綜合融資服務。交易型銀行，進一步做大做強包括FICC在內(nèi)的金融市場交易類業(yè)務，變持有資產(chǎn)為管理資產(chǎn)、交易資產(chǎn)，提高集團輕型化發(fā)展水平。

　　在發(fā)布會上，陶以平多次提到以客戶為核心，這一點在新的五年規(guī)劃思路中十分突出。該行明確提出全面提升一站式綜合金融服務能力，建立集團統(tǒng)一客戶服務體系，實現(xiàn)“一張面孔對客戶、一個號令調(diào)動集團所有資源”。

　　“最核心的一條，是要沉下心來，扎扎實實拓展客戶，真心實意服務好客戶，與客戶相伴成長，夯實持續(xù)發(fā)展的基礎。”陶以平表示，作為一家主流銀行要“講擔當、有秩序、守規(guī)矩，把握銀行經(jīng)營的本質(zhì)”，在更加精細化的基礎上，持續(xù)提升管理的規(guī)范化水平，特別是依托先進科技提升對業(yè)務和管理的支持和引領能力，這是走差異化、特色化道路的前提。

　　興業(yè)銀行的轉(zhuǎn)型策略是實現(xiàn)業(yè)務模式從重資產(chǎn)、重資本向輕資產(chǎn)、輕資本，從信用中介、資金中介向信息中介、資本中介，從持有資產(chǎn)向交易管理資產(chǎn)，從融資向融智，從單個市場向整個金融市場的轉(zhuǎn)變，從而真正成為一家“輕型”現(xiàn)代商業(yè)銀行。

　　“通過業(yè)務轉(zhuǎn)型，我們希望實現(xiàn)零售的貢獻占比達到30%以上，集團成員的貢獻占比達到15%以上，中間業(yè)務收入的貢獻占比達到30%以上。”興業(yè)銀行發(fā)展規(guī)劃部總經(jīng)理王升乾在發(fā)布會上披露。

　　自我揚棄 激發(fā)新的動力

　　藍圖已繪，重在落實。為推進五年規(guī)劃的順利實施，興業(yè)銀行今年配套啟動了新一輪體制機制和組織架構(gòu)改革。

　　“適變而變，因變而勝。這輪改革的主要目的是進一步提升專業(yè)能力和市場響應與服務效率。”據(jù)陶以平介紹，具體體現(xiàn)為客戶部門和產(chǎn)品部門相對分離、傳統(tǒng)業(yè)務和新興業(yè)務的相對分離，客戶部門更加專注服務客戶的綜合金融需求，產(chǎn)品部門集中精力做好專業(yè)產(chǎn)品。

　　按照這一思路，興業(yè)銀行改革組織架構(gòu)，精簡部門，管理更趨扁平化。設立企業(yè)金融、零售金融、同業(yè)金融、投行與金融市場四大部門群組，其中前三者被定義為客戶關系管理及專屬業(yè)務產(chǎn)品部門群組，后者定義為公共產(chǎn)品部門群組，通過減少管理層級，實現(xiàn)精兵簡政。同時，適應市場和監(jiān)管的要求，新興業(yè)務板塊相對獨立，并配套完善業(yè)務流程和機制，包括建立健全適應市場變化要求、可控而又高效的風險管理機制以及客戶與產(chǎn)品雙維度的業(yè)績衡量與考核評價機制等。

　　陶以平總結(jié)，興業(yè)銀行近30年的發(fā)展歷程，正是一次又一次的自我揚棄、自我改革，為興業(yè)事業(yè)注入了源源不斷的動力，使興業(yè)銀行在每次市場化的改革創(chuàng)新過程，始終走在業(yè)界前列。在新的發(fā)展機遇面前，前瞻的戰(zhàn)略部署與強有力的改革執(zhí)行，將再一次為興業(yè)注入新的發(fā)展動力，實現(xiàn)五年規(guī)劃的各項目標，繼續(xù)交出投資者和市場認可的成績單。