各家銀行主要有四種運作模式：商圈模式、供應鏈金融模式、合作社模式以及“挖潛”存量零售客戶模式。

　　銀監會主席助理閻慶民近日表示，截至今年10月末，小微企業貸款余額達14.35萬億元，占全部貸款余額的21.72%，連續三年實現持續增長目標。

　　業內人士稱，在利率市場化、金融脫媒倒逼之下，小微金融正逐漸成為銀行一條可行的轉型之路。而與四大行相比，中小股份制銀行更易受外部環境變化沖擊，其轉型小微金融的愿望更為迫切。正因如此，民生銀行的小微金融、招行二次轉型、中信銀行對公客戶下沉等戰略紛紛出爐。

　　小微金融成本高、風險大，銀行普遍走上了一條批量化、規模化道路。運作模式上，各家銀行則可謂八仙過海，各顯神通。具體來看，主要有四種模式：商圈模式、供應鏈金融模式、合作社模式以及“挖潛”存量零售客戶模式。有的銀行同時推進兩三種模式，例如民生銀行的商圈、合作社模式等；有的銀行則專注于一種模式，例如招行小微客戶主要在存量上做文章。

　　從散單到批量

　　“銀行做小微企業如果以‘掃街’的方式一戶一戶開發，需付出巨大的人力成本和財務成本。”某股份制銀行小微金融部人士對《第一財經日報》稱，小微企業平均壽命只有三五年，銀行也面臨較大風險。“這些顧慮恰恰是此前銀行不愿意開發小微企業客戶的原因所在。”

　　但在民生銀行董事長董文標看來，小微貸款風險大、成本高是針對“散單”而言，若小微貸款實現批量化、規模化運作，小微企業貸款并不存在風險大、成本高的問題。

　　董文標的這種觀點，有大數法則作為支撐。對單個小微企業放貸，風險較大，企業行為也難以預料，但如果對成百上千家相似的小微企業放貸，其不良貸款率將趨于穩定，且具有一定的可預見性，從而在整體上增強對風險的把控、管理能力。

　　招行零售金融總部總監劉建軍認為，從事小微金融業務，按照大數法則來思考問題是基本的出發點。

　　而在國內銀行探索小微金融業務的初期，商圈（貿集聚圈、制造集聚圈等）為業務批量化運作提供了基礎。

　　“一個商圈里，小微企業往往集聚在一起，從事著類似的生產經營活動。銀行對小微企業的了解程度或許不夠，但這些企業之間卻知根知底。”民生銀行四川崇州支行行長陳銘表示，比方說，隔壁賣了多少貨，一個圈子的朋友彼此都心知肚明。

　　得益于這種商圈經濟，民生銀行最早的小微業務以此為切入口，開始批量開發小微客戶。例如北京的荷花池、昆明螺螄灣等商圈，為民生銀行貢獻了大批小微客戶。

　　這種通過商圈，批量開發客戶的做法很快吸引來了同業中的學習者。如北京銀行還曾引入政府力量，與商務部簽署《推動商圈小微企業融資發展戰略合作協議》，計劃為全國重點商圈內的小微企業提供意向性授信100億元。

　　壘增量 挖存量

　　公司業務優勢明顯的中信銀行，則采取了供應鏈金融的渠道開發中小、小微客戶。

　　所謂供應鏈金融，是銀行圍繞核心企業，管理上下游中小企業的資金流和物流，變把握單個企業的不可控風險為供應鏈企業整體的可控風險。

　　中信銀行公司金融部人士稱，中信銀行的思路是“1+N”模式。所謂“1”就是供應鏈上的那家核心企業，“N”代表大量的上下游小微企業。“股份行中，中信銀行對公業務具有傳統優勢，從核心企業切入，開發中小企業成本更低。”

　　“供應鏈的核心企業只需提供信用擔保，就可吸引更多的中小、小微企業加入其供應鏈條。”一位銀行業分析師表示，供應鏈具有真實的貿易背景，銀行發放的小微企業貸款可以很好地控制風險，同時還會帶來有黏性的存款和大量的中間業務收入。

　　與民生、中信等在增量上做文章不同，招行的小微金融業務走的是一條“挖潛”道路。

　　銀行業中，招行的零售業務素來領先，零售客戶數量超過5000萬。招行“一卡通”的持卡人中，不乏大量的企業主。也正因如此，招行走的是一條對客戶二次開發的道路，目前其小微企業客戶中的很大一部分就來自于招行自有的“存量”客戶。

　　招行副行長丁偉在接受本報記者采訪時表示，招行發放小微企業貸款是工廠化、標準化運作。即在服務、流程、營銷、產品、審批等方面均有標準化操作規定。“這種模式，可以降低作業和開發客戶的成本。”

　　劉建軍還稱，小微企業借款人這類客群與零售客群需求非常吻合，更適合零售業務的模式化、工廠化的管理。

　　城市合作社“野心”

　　“大家都盯著商圈、供應鏈等易于批量開發的小微企業客戶。”中信銀行公司銀行部人士稱，這些領域競爭越來越激烈。隨著眾多商業銀行的進入，素來被視為是藍海市場的小微貸款領域，已經開始逐漸隱現出紅海特征。

　　對于這種新的變化，已在小微金融領域建立領先優勢的民生銀行，年初提出了建立城市合作社的計劃。

　　城市合作社，可以視為商圈開發的升級版。合作社由民生銀行主導，將松散的小微商戶，按照行業、產業鏈等特征整合成一個有組織的經濟體。合作社的操作模式是，會員之間通過聯保獲得民生銀行融資支持；與此同時，建立風險合作基金共同兜底風險。

　　對于民生銀行而言，合作社解決了批量開發小微客戶的問題，更重要的是為增加中間業務收入提供了可能，并且將極大提升客戶忠誠度。

　　“在四川崇州，我們建立了多個酒類合作社、餐飲合作社。”陳銘表示，支行就舉辦過酒類合作社與餐飲合作社的接洽會，酒類合作社會員的酒可以直接賣到餐飲合作社會員餐館的桌上，民生銀行撮合雙方成交。“有了合作社平臺增加了中間業務收入，也提高了客戶的黏性。”陳銘說。

　　“城市商業合作社是個極具野心的布局。”一位銀行人士稱，一旦布局完成，能牢牢抓住客戶，后來者難以與之面對面競爭。借此，民生很有可能占據股份制銀行老大位置。

　　而根據民生銀行的規劃，未來三到五年，該行擬整合出一萬多家城市商業合作社。