編者按：冷落個險渠道、偏愛銀保渠道終于讓保險公司嘗到苦果，2011年銀保渠道保費收入增長全面下滑給保險業發展蒙上陰影。行業困局倒逼壽險公司不得不開始轉型，業務渠道中含金量最重的個險渠道首當其沖。但轉型非一朝一夕，重塑個險渠道依然會面臨各種利益沖撞。本專題選取三家樣本公司，一家是營銷員人數最多的國壽、一家是最早將代理人制度引入中國的友邦、一家是個險轉型起步較早的太保，這些公司轉型的經驗和面臨的挑戰對行業渠道變革有借鑒意義。

　　采用以直轄組和獨立團隊為基礎的全轄提傭模式；

　　組織架構由5級變為3級8檔，提升營銷員晉升動力；

　　加大增員投入，給予銷售員主管二級育成津貼，提高新人薪酬待遇。

　　盡管市場份額仍達33.3%，但去年保費收入同比僅增長0.01%，中國人壽如此原地踏步式的增長令市場大跌眼鏡。

　　在銀保渠道受挫的情況下，個險渠道保費收入重新成為國壽保費收入的第一大渠道，但8.6%保費增速遠遠遜色于太保、平安。而且業內人士指出，隊伍老化、產能偏低、增員困難等問題是中國人壽近年來個險渠道面臨的主要問題。

　　在社會勞動力成本攀升、銷售隊伍增員困難以及銀保新政等內外壓力下，中國人壽實施基層傾斜戰略，全面推行新的營銷員管理辦法(俗稱基本法)。該“基本法”實施一年來，各方利益沖突不斷、個險增速并不突出的現狀表明，中國人壽仍處個險轉型的陣痛中。

　　保費增速大幅放緩

　　中國人壽2011年年度報告顯示，去年國壽全年總保費收入僅實現0.01%的增長。其中個險渠道保費收入占比48.9%，重新成為中國人壽保費收入的第一大渠道，但個險渠道保費增速8.6%，明顯低于太保、平安21.3%和22.9%的增速。

　　國壽保費增速大幅放緩一方面源于銀保渠道的銷售受阻，另一方面源于個險代理人增員壓力的上升。

　　國壽從2010年開始實施新的營銷員管理辦法、清理低效代理人，2011年代理人數量下降3%，人數減少2.1萬人，2011年個險渠道首年保費增長5.5%。

　　個險渠道曾是中國人壽保費收入的優勢渠道，在中國人壽2008年以及之前的年報中，公司屢次強調堅持以個險銷售為主渠道的發展策略。

　　但到2010年底，中國人壽個險渠道保費收入占比45%，已經落后于銀郵渠道。同時，中國人壽營銷員數量也開始出現下降，2010年較2009年減少7.1萬人，同期全行業營銷員數量卻增長了近40萬人。相比之下，平安壽險、太保壽險等公司在聚焦個險的發展戰略下，營銷員數量、人均產能、個險保費占比等指標卻在節節攀升。

　　“隊伍老化、產能偏低、增員困難是近年來中國人壽營銷員渠道面臨的主要問題。”與中國人壽隊伍建設有合作的某保險專家表示,之所以出現這些問題，主要與公司前些年的營銷員隊伍建設策略也即人海戰術有關，后期管理制度又沒有及時更新。

　　從外部環境看，近年來，代理人渠道改革的壓力逐漸上升。華泰聯合證券報告認為，由于人口紅利逐步消失以及物價上漲導致人力成本上升的因素，保險公司代理人增員難度逐步增大。

　　2010年底以來，受銀保新政、銀行理財產品沖擊，全行業保險公司銀保保費收入普遍出現負增長，直至今日，也尚未找到非常有效的應對之策。在此背景下，各家險企紛紛加碼個險渠道，卻普遍遭遇“增員難”的問題，原因是隨著社會勞動力成本的提高，營銷員管理粗放、大進大出、素質不高、關系不順、社會地位低、基本保障缺乏等長期積累的機制性矛盾和問題集中凸顯，全行業營銷員數量也首次出現負增長。

　　各家保險公司因為開始積極尋求個險渠道變革之道，擁有70萬營銷員隊伍的中國人壽在內外壓力下，2010年底開始啟動新的營銷員管理辦法，2011年，中國人壽前董事長袁力到任后，進一步加大基層傾斜戰略，新基本法在全系統內推行。

　　全面推進新基本法

　　所謂的新基本法，主要思路是清理低產能人員，激勵中高產能人員，以提高個險隊伍整體產能。

　　中國人壽內部人士介紹，此前公司長期以來沒有全國統一執行的基本法，此次新基本法雖然根據地域不同分為不同版本，但是基本政策是一致的，只是一些參數有差異。“通過全國統一的獎懲政策，以期建立更為合理的薪酬考核機制，達到去粗存精的目的。”

　　比如，組織架構由原來的5級變為現在3級8檔。“這樣可以形成小步快跑的概念，之前往往營銷員升到第二級就很難再往上升了。”上述人士介紹。

　　另外，“采用以直轄組和獨立團隊為基礎的全轄提傭模式，提高了主管的自主經營意識，比以前更加關注直轄的利益。”中國人壽山東分公司員工介紹，同時引入的裂變規則，為優秀的下級主管超越上級提供路徑。

　　同時，新基本法加大了對增員的投入，收入上給予2級育成津貼，同時大幅提高了新人的利益投入。中國人壽北京分公司某營銷員主管告訴記者，目前中國人壽的薪酬待遇已經較其他幾家大公司具有明顯優勢。“恐怕沒有哪家公司可以出像國壽這么大本錢。”

　　除新基本法外，2011年中國人壽還啟動了一些向基層傾斜的具體舉措，比如將基層公司變為純銷售單位，實行展管分離，將核保、出單、理賠等后臺工作統一歸到省級公司管理等。

　　國壽以基層為重心，對基層的政策傾斜措施主要包括財務資源、人力資源、薪酬待遇以及績效激勵政策、固定資產配置等方面的傾斜。

　　但基層傾斜戰略的實施并非一帆風順。有中國人壽分公司人士擔憂，伴隨公司管理層的變化，這一思路能夠延續還不好確定。“事實上，只要不與基層爭利，隊伍問題的解決就成功一半了。”該人士表示。

　　上述中國人壽山東分公司員工還反映新基本法執行過程中，各種利益矛盾也開始顯現。比如一些大主管為了擴大其下轄范圍，并不希望下級主管晉升，甚至希望他們降級，而另外一些老營銷員抱怨自己的利益沒有得到保障。

　　3月27日，中國人壽副總裁蘇恒軒在業績發布會上表示，中國人壽新基本法的實施是分批次進行的，有些省在去年四季度才啟動，還沒有完全推廣到位，真正效用的顯現還需要一定的時間。提升營銷員隊伍的素質和產能是一個系統工程，隊伍制度只是其中的一個方面，還需要產品配置，后援支持和規范化管理等各方面共同作用才能達到良好的效果。2012年，公司將繼續加強個險隊伍基礎建設，有效提高隊伍產能。

　　中國人壽個險轉型之痛恐將持續。而業內對于中國人壽去粗存精、更新換代的轉型思路給予了肯定。“這是整個行業營銷員轉型的方向，中國人壽低產能代理人脫落短期影響了保費增長的情況今年有望得到改善。”上海某保險公司管理人士表示。