(作者：單新寧)雙十一期間，順豐快遞員在送貨，圖片來自視覺中國，未經授權，請勿使用

　　一、漂亮的財報難掩核心業務增長緩慢的事實

　　3月順豐發布了首份年報。去年順豐控股營收574億，同比增長21.51%，凈利41.8億，相比2015年的11億元，同比增長279.55%，扣除12.3億元非經常性損益的凈利潤只增加了10.2億元，利潤增幅變為62.85%。

2016年順豐年報披露經營情況

　　但順豐主營業務速運物流的收入增速僅21.75%，毛利水平甚至略有下滑。那這高利潤增長幅度是怎么來的?

順豐主營業務速運物流的增速與毛利

　　年報中可發現，2015年順豐商業和電商虧損達到8.66億元。2016年通過剝離這部分業務，直接節省了7.57億的銷售費用(暫不考慮其他成本節省)，從而貢獻了70%的利潤增長。

　　換言之核心速運業務(持續經營業務)通過正常運營的利潤僅增加2.7億元。如果比較15年，主營業務利潤增速僅有13.8% (2.7/19.6)，大幅低于62.85%。也低于其核心的時效產品收入增長(15%)。

順豐在2016年剝離了順豐商業和順豐電商

剝離商業節省了近7.57億的銷售費用，貢獻70%的利潤增長

　　順豐主營速運業務增長平穩，其他業務如國際快遞業務(小包)、冷運、重貨等，雖然高速增長，但營收貢獻很小，可忽略不計。

速運業務增長平緩，其他業務高速增長但沒有提升利潤

　　可見繁花似錦背后，核心業務增速有限，其他業務仍然虧損。財務調整和業務剝離都是一次性的，未來的增長要回歸其基本面。支撐高估值需要高速增長，而順豐首份年報似乎沒有給出答案。

　　二、 短期有可能保不住快遞老大地位

　　順豐收入是幾家通達系之和。快遞老大當仁不讓。

　　但長期來快遞業有兩個收入口徑，一個是快遞公司營業收入，一個是快遞全網收入。全網收入又稱收件收入，即單一快遞網絡下的整體收入。對于順豐來說二者沒差別，對于加盟模式的通達，還包括了所有旗下加盟網點的收入。順豐單票收入高達24元，而圓通申通只有3-4元，這是因為順豐的票均收入包含全部寄件運費，而圓通申通只包括面單費+中轉費+派送費(中通只把面單費+中轉費確認為收入)，不含收件網點的截留部分。(希望更多人以后比較不同公司收入時，注意口徑差異)。鑒于兩種不同模式的收入口徑差異，簡單得出順豐是圓通的體量的幾倍，創收能力是圓通的幾倍，這并不妥當。

　　一個淘寶店寄個包裹支付10元，可能有6塊錢給了加盟網點，圓通只拿到4元。其中1元作為品牌的使用費(面單費)，1.5元作為中轉車和分揀中心的收費，另外1.5是委托目的地網點的派件費(有些地方這筆費用不給)。

各家上市公告披露數據對比(來源于網絡新聞)

　　此前行業內主要用全網收入做比較，包括所有有關公開報道。2012年國家為整個行業制定了整體發展規劃，提出2020年前打造2個年收入超千億的快遞航母。這里指的都是全網收入。

　　上市公司營業收入是重要的財務指標，全網收入絕非無用。財務上比較營業收入，行業地位要看全網收入。全網收入越大，市場體量越大，服務消費者越多，影響力越大，整合調動資源越大(加盟網點被總部管理)，行業地位越高。圓通雖然營業收入只有順豐的1/4， 但是業界沒人真把圓通當做一個順豐1/4體量的小公司。

　　順豐全網收入份額一度達20%。但隨著增速落后逐年下滑，很可能要失去老大地位。圓通申通單票運費是順豐的1/2，只要件量是順豐的2倍。就有可能超過順豐。2016年2月圓通老板娘張小娟在杭州兩會上透露圓通2015年總件量約35億件(實際30億票)，全網營收350億元(實際可能為300億元)。根據圓通發布的業績預告，2016年件量和收入都大于40%的增長。全網收入可能超420億元。假若保持這種趨勢下去，圓通甚至中通、申通等都可能在接下來三五年內在全網收入上超越順豐, 甚至比順豐提早突破千億大關。順豐可能掉至三四名甚至更后。

圓通的業務增速情況(參考券商報告)

　　三、順豐增速落后行業，電商件趨邊緣化

　　順豐在2016年的國內快遞業務(時效產品，不包括其重貨、冷運、倉配業務，這些也未計入郵政局快遞統計)收入增速只有15%左右。整體收入增速19.5%也遠遠落后于行業同期的44.6%。回看近年數據，其增速早與行業脫節，且差距拉大。在2016年低于行業25個點，低于申通圓通一半，不足中通1/3。

順豐與行業整體收入增速對比

順豐與競爭對手收入增速對比

　　許多報告在分析順豐時，都有兩個論據：過往快遞行業長期保持高速增長;未來電商物流的快速增長預期。確實，快遞行業連續6年保持50%以上增速，這絕大部分來自于電商物流的增長。電商件占比已超過80%，增速貢獻更加在80-90%。且在2016年網購增速只有24%的情況下，快遞件量受益于四五線城市+農村電商，增速依然高達50%。根據預見快遞在三五年內仍然保持30%-40%的高速增長。但這兩個判斷對順豐都有點勉強。順豐在總體份額不斷下滑，在電商市場早就邊緣化、小眾化。

順豐件量與收入份額變化

　　注: 因為順豐在最新年報中沒有給出詳細的國內快遞業務(時效產品)的件量數量。只給了一個總體25.8億票和31%的增速，前后口徑應不同，所以2016年份額反增加。但不影響結論。若按2015年占比為8.22%，若16年件量增速31% ，份額實際已降至1.31/1.5*8.22%=7.1%左右。

　　順豐去年電話會議中談到雙11電商件只占自身件量10%，平常更低。據此推測順豐電商產品在電商件的份額僅1.2%(8.23%*10%/70%)。即使考慮各種其他因素，如許多電商客戶使用順豐標快，通達系刷單，順豐在電商件的份額應不會高于4%。且未來還會更少。若快遞業繼續30%-40%左右增長。順豐(僅指國內快遞，不含國際和特運產品)仍未找到新的增長點，則2020年件量份額將跌破5%，收入份額也可能跌破10%，電商份額則更加微乎其微。屆時盡管在商務件(B2B件)仍有絕對優勢。但是商務件大盤子只剩10%，已不是快遞業的主流。

　　四、市場份額決定了網絡效應與規模效應，將損害順豐長期發展

　　順豐在最新業績會上明確表示不關注市場份額。畢竟盈利才是衡量投資價值的關鍵，像蘋果一樣，份額不高，卻占據行業90%的利潤。這對于制造業也許有用，但在具有網絡效益和規模效益的快遞市場，市場份額至關重要。順豐的表態多少有自我安慰的意味。

　　1) 件量大有助于網絡建設和優化，能提升效能降低成本。

　　假若某四五線城市每天到件100票中有5票是順豐的，20票是圓通的。那么最先在這建成網點和配套中轉，并最早運營的一定是圓通而非順豐。另一方面圓通一個網點一天派20票，順豐只派5票。分攤下來票均成本通達是順豐的1/4。中轉場和車輛也得以有更高的裝載率和使用率。價格優勢又反饋到整個網絡中，繼續搶食份額，實現正向循環。

　　2) 件量大可以實現薄利多銷完成積累。蚊子肉吃多了也能養出巨龍!

　　份額越大，糧草越足。讓出市場，就是壯大對手。通達系從不規范的加盟作坊起步，得以成長為幾百億市值的巨頭，正是電商市場給了巨大的盈利積累和不斷成長的時間。2012年圓通僅9億件量，是16年的30%。當時無資本青睞、管理混亂、時效緩慢，丟件頻發、地方豪強造反，系統化自動化無從談起，精英人才缺乏。而僅五年，無論是服務水平、資本關系、總部控制力，管理水平、系統技術、航空團隊都有了快速發展，山雞變鳳凰。

　　通達系服務質量也大幅提升。數據顯示2016年已經有75%以上時效在三天內，滿意度不斷上調，暴力分揀偷件等日益減少，通達與順豐的差異縮短到了6小時內。即使在雙十一期間，根據菜鳥根據1億個包裹時效統計發現，2013年平均用時9天，2014年6天，2015年4天，2016年只有3.5天。

　　3) 電商件靠近新業態，孕育更多跨界機會，而商務件已漸瓶頸。

　　電商件更貼近商流和資金流、貼近更年輕的產業、更活躍的需求，更加多樣客戶群，更大的創新空間，更加信息化網絡化的場景。更容易萌發新技術和新模式。比如說智能倉儲、大數據、機器人，AI。靠得越近機會越大。

　　相反商務件業務更碎片化，數據含金量低(不含商流信息)，場景和客戶更傳統。增長瓶頸越來越明顯。國際數據表明商務件最終增速與經濟增速趨于一致，而隨著各種電子辦公、政務電子化、電子發票、電子簽章等應用，增速將越來越緩。

　　順豐繼續專注商務件，固然能夠形成壟斷，但是逐步加拉帕戈斯化。外面對手們通過競爭搏殺和各種跨界合作而不斷演進，一旦他們長成了大鱷，誰又能忍住誘惑，放過票均單價高出1倍的商務件市場呢?

　　五、電商件的核心在于低成本

　　為什么順豐不能做好電商件呢?許多人理解是順豐不為也，而沒有看到順豐從2012年起的一系列內部努力和不足為外人道的辛酸，順豐對電商的癡念長期存在，順豐不做電商，實在是不能也。主要因為電商件和商務件本質差別：生產工具與生活工具。兩者需求完全不一致。順豐的優質服務顯得性能過剩，性價比太差，因而不被電商客戶接受。

　　1) 電商件多為批量發件，對價格極為敏感。

　　生產工具和生活工具的使用頻次有天差地別。商務件(個人件)，寄件頻次極低。一票省10元，一年也省不了多少。順豐曾給員工每年10票的7折優惠件，但大多數員工用不完。但若一個淘寶店每月發件1萬票。每票少1元，年利潤就增加12萬。通達系往往在三毛五毛之間廝殺，價格高出5元甚至10元以上的順豐如何切的進來?

　　2014年小米曾公開數據，二季度使用順豐614萬單。假如小米拿到順豐7折，即16元均價，如果切換至10元均價的通達，則全年節省成本達1.5億元。因此不難理解順豐對現有VIP電商客戶，也要擔心被服務進步很快的通達所搶走，畢竟相差的是幾億元的利潤。

　　2) 電商件有更大的容錯空間，服務質量要求低

　　網購買家同時購買商品和快遞服務，商品是核心，而非快遞。商品是可復制的，因此快遞異常(丟失/延誤)的后果可控，大不了退款或補寄，容錯空間大。壞處是通達被人詬病的是時效不穩和差評服務。通達一直想推保價服務，總做不起來，原因在于按上面例子，每票只加5毛保價費，每年要多花6萬。

　　而商務件多是難復制的票據、文件、個人物品，丟失或者延誤的影響遠遠超出快遞托寄物本身，哪怕丟一票損失可能非常巨大，因此對服務質量有著更高要求。

　　3) 電商件的決策方對服務質量直接感知度不強。

　　付錢者才是企業的上帝。快遞企業本就只需在乎寄件人感受，收件的買家幾乎不直接付錢，卻常想要上帝的待遇。此時就要看收件人的意見能否影響寄件人決策。淘寶店家寄包裹，賣家和買家關系較弱，賣家不直接關注時效和服務，反正全網都差不多，只要客戶不投訴，不差評就無所謂。真正會因物流快慢而影響購物決策的買家早跑到京東那了。但是商務件收件人和寄件人關系密切，且直接溝通。寄件人甚至比收件人更關注時效和安全，對服務感知更強。

　　客戶群完全不同。順豐和通達在各自領域互有優勢，本是市場演進的正常結果。但掌握話語權的白領、媒體、普通消費者，只偶爾寄幾票商務件/個人件，電商收件倒是很多，但多不直接付款。他們深感通達與順豐服務差距，卻從不用care兩者之間的懸殊成本。使得整個社會對二者口碑出現一片倒。但不管消費者多么不喜歡通達，多么喜愛順豐，一旦淘寶包郵的時候讓消費者加價改順豐，多數就不干了。此時他們就和店鋪老板一樣，必須權衡順豐在電商件必要性和性價比。

　　錙銖必較的價格戰，讓貴了一倍的順豐只能尋找狹小的細分空間，如高客單價、高端品牌、高時效要求的細分市場，可惜這些品類電商電商滲透率本來就低，主要線上市場，還都被京東等自營B2C自家包圓了。 順豐在電商里的邊緣化就不難理解了。

　　六、順豐不是沒有電商物流的機會，但遺憾的錯失了

　　王衛在2013年統一內部思想后，立刻從三大方向著手：1)建設電商快遞產品和倉配網絡;2)切入生鮮、冷運、汽配等垂直市場，3)自己干電商。如今電商特惠導致利潤率跳水，被迫放棄。倉配業務2016年增長25%僅為同行一半，也算失敗。生鮮、冷運沒有迎來市場大爆發，難以盈利。順豐優選不冷不熱，嘿客成為一時笑談。

　　順豐切入電商件失敗原因在于：忽視電商件的本質，高估了服務和品牌的作用，想在B2B(商務件)同一張網絡上嫁接電商物流，以致從未將電商件成本降至通達系的水平。為支持商務件的快速、安全、穩定、響應及時、售后等優勢而大量配置的資源，對電商件是巨大浪費。

　　結果就如順豐所經歷的，不借助大網推動不了，一旦混網經營，電商件成本無競爭力，商務件質量和盈利被拉低，品牌和價格體系出現混亂。這是基因的問題，也是抉擇問題。順豐沒徹底轉型的必要，也未必打得過通達，且存在大量風險，穿鞋害怕光腳的，如何下得了破釜沉舟的決定，失敗是必然的。

　　回首望順豐不是真的沒有機會，都在猶豫中錯失了機遇：

　　1) 錯失的B2C物流

　　如果2010年左右在網商“苦通達久矣”之際，順豐把握住B2C的大勢和自營電商的痛點，果斷投入戰略資源進軍B2C物流，此時的劉強東未必有足夠強的理由，力排眾議冒險自建物流?或許能形成B2C+順豐 vs C2C+通達的格局呢?可惜此時順豐上下對電商還是不屑。待到2013年B2C已然占據半壁江山時，順豐再轉身，發現連蘇寧易迅都開始建物流的時候，最有可能的B2C盟友都成了對手。

　　2)被菜鳥搶走的倉配機會

　　2013年已經意識到電商巨大價值的順豐，選擇在倉配解決方案上打個翻身仗。倉配對資本投入和服務深度要求更高，批量發件也可大幅降低成本。憑借在資金、技術、團隊、品牌的優勢，面對通達，順豐有大概率獲勝。可惜2013年冒出局外人菜鳥，攜阿里在人、錢、名的支持，打破物流界的封閉圈，縱橫捭闔。生生搶走了這攤生意。 互聯網巨頭介入后，物流界早就不是物流人內部的天下，順豐在物流界的優勢，被另一種玩法挑戰。

　　菜鳥整合資源，統一標準、推動實現電子化，加強大數據應用、協調多種運力分工，全國大肆建倉，收購各種干線/倉儲/設備/落地配、推廣各種創新技術。幾年間就打通任督二脈，將淘寶物流提升一大截，帶飛通達，還認了圓通作為干兒子。順豐全國建了近百個電商倉，組成巨大的一張倉網，但架不住菜鳥一手拿淘寶流量威脅，一手拿極致成本絞殺，且沒有任何電商經驗，幾場仗后一敗涂地。

　　3)錯過的雙網絡運營的戰略

　　早在2013年順豐也曾討論另起爐切入電商，解決兩種模式打架的痼疾，收購是選項之一。當時快遞業未被資本青睞，上市都遙遠無期。如果順豐真收購通達中的一家，然后導入管理與技術。那么今天雙品牌在手，獨立運營，兩頭通殺未必不可能。

　　12年8月申通收購天天快遞僅花了1.6億元。11年中通件量不到3億票，營業收入就10億左右，利潤才1億多。通過換股甚至都不要付出真金白銀。可惜順豐最終沒有狠下心來，一是過度自信，二是未預判到菜鳥的橫空出世，更重要的是所謂的優越感(當時順豐招聘都不要通達出來的，同行業只有國際四大才入眼)。然而今天的通達早就一一上市成為了資本寵兒，中通近百億美元市值。順豐再想談收購，即使有可能，也要付出巨大代價。而像速爾、優速、跨越等中小快遞都在奔著IPO，收購成本要支付很高PE，就算收購也無法改變整體格局。

　　4)混亂變革浪費寶貴的三年時間

　　在最關鍵的時候順豐陷入了幾年的試錯與空耗。從2013年的產品泛濫，2014年事業部全面出擊，再到15/16年的反反復復的戰略調整和組織架構調整。后果就如一位離職老員工所說的：

　　“錢只是小事，第一對整個士氣有非常大影響，高層威信和員工銳氣大幅受挫。在此之前，順豐人自視無所不能，無論是電商還是金融，敢想敢沖，面對京東阿里，絕不膽怯。此后內部員工變得保守謹慎，對上對下缺乏信任，慢慢認命只能做物流，再加上創新失敗后對人員的冷血切割，使得大批人才要么離職，要么龜縮速運BG甚至地區以求茍安。人才與戰略決斷力的流失，比錢的流失更致命。 第二是時間，順豐折騰的這兩三年，本是快遞業群雄爭霸最重要的一段時間，然而組織架構的空耗，業務多元化的失敗，使其錯過了與競爭對手拉開距離的最好時間。三年時間足夠菜鳥和通達，大幅度追趕了。”

　　王衛在2015年還在勸大家擁抱變革，但到了2016年才內部反省：

　　“原因主要在于我自己比較激進，高估了我們的能力，把攤子、規模鋪得太大，導致各種成本居高不下，進而對員工造成了一定的沖擊和影響，有些員工甚至因此離開了公司。進入2016年，順豐肯定不會像2015年那樣“大動干戈”，要奪回2015年失去的一些機遇。”

　　5) 最可惜的放棄了提前上市借力發展(和試錯)的機會

　　最早關于順豐上市的傳聞在2012年，拒掉投行幾十萬的飯局更是內部樂道的傳奇。但今天看來，當初的執拗有些諷刺。有報道指出2015年末的現金流其實都是非常緊張的，順豐的發展一直處于缺錢狀態。順豐商業的失敗不算什么，因為資源缺乏不敢試錯才讓人惋惜。去年有人指出：

　　順豐在當時最該“冒進”的卻在“穩步推進”，2014年到2016年4月底，僅購進16架飛機，達到30架自有全貨機。可發力僅半年的圓通航空，一口氣訂購了20架飛機。市場競爭就這么殘酷而諷刺，此消彼長中，競爭對手平白多估值了上百億，而順豐不但將來至少會被吞噬10%以上的市場份額，而且本次上市估值也至少被低估了三分之一。

　　(段戰江：順豐商業之戰略復盤：嘿客是如何墜落的?)

　　2012年的順豐，領先其他快遞不止一個身位，又帶著絕對的主角光芒，王衛更差點入選當年年度經濟人物。即使嘿客和優選犯錯，但在O2O與生鮮電商的大泡沫下，反而是極好的故事，彼時本應迅速上市，融資擴張，卻畫地為牢，自我設限。不去借助資本的力量，拉開與對手的差距。竟學龜兔賽跑，在終點線上白白等了5年，直到2016年末和三通一達“攜手上市”。

　　相反圓通先拉來阿里投資，然后果斷A股上市，跑贏順豐成為快遞第一股，接著各種渠道圈錢，大舉并購擴張。繼續以飛機為例，順豐9年發展至今，飛機總數51架，而圓通2020年也要有50架飛機。這就是順豐所鄙視的資本的力量。2016年下半年開始四五家擠在一個時間上市，設想幾家老板在最后幾天，互相打探，一日未計爭先恐后，想必那時候順豐高層一定是五味雜陳。

　　七、錯過電商之后，未來拿什么去補救?

　　1) 豐巢是把雙刃劍，福禍未可知

　　快遞柜的興起，其實削弱了順豐在時效和服務感知的優勢， 雙十一順豐時效僅領先6個小時。現在都等到晚上從快遞箱取件。將所有快遞的時效和服務拉到了一個水平，不利于消費者對于順豐優勢的感知，順豐的溢價基礎就會動搖。長遠來看對順豐未必有利。不過這場仗是由快遞柜企業發起的，順豐只屬被動應戰。就算是割肉，好歹刀子最終變成自己的。盈利模式不清晰，且由于件量占比很少，為通達做了嫁衣。

　　2)國際化將十分艱難，收購是最可能路徑

　　中國市場是美國的幾倍，確有可能把順豐推得更高。但是國際化之路仍將非常艱難。因為現有的巨頭是伴隨著全球化下國際商業快遞從無到有發展起來的，很難說清是先有國際快遞市場還是有國際快遞企業，二者共同成長。但這個從無到有的過程已經沒有了。順豐的國際化門檻沒有任何折扣。而這些年激烈的競爭，效率優化到了極致，價格戰的空間不大。現在順豐殺入這片紅海，很難將成本減至更低，也難在服務上做的更好。后期順豐國際化應是想借道跨境電商，但小包業務并不能幫助順豐迅速建立真正的目的國網絡。所以順豐國際化的道路很可能未來只剩下靠錢并購。

　　3) 冷運本質仍是電商物流，價格戰難以避免

　　除了少數醫藥、特食外，無論是小龍蝦還是大宅蟹、查干魚，冷運都是服務于商品銷售的。本質上還是電商件。和電商件一樣，價格戰后期不可能避免。要想在龐大的冷鏈市場有所建樹，正確的方向是通過管理和技術，在滿足基本需求的同時，盡可能降低成本，騰出更大的盈利空間。

　　如果順豐繼續走精品路線，很容易重蹈電商物流覆轍的，起得最早卻可能淪為小眾化高端化的邊緣玩家。2016年9月圓通正式進軍冷鏈，開始搶順豐的大閘蟹生意。 對手不只有快遞。傳統冷鏈企業，菜鳥聯合航空公司與落地配合作，自營B2C的冷鏈倉網，都在成本上有很強競爭力。

　　4) 外部技術力量的涌入，攪動物流業洗牌和變革

　　京東智能倉儲、申通分揀機器人。圓通的無人機，菜鳥投資快倉，各種派送機器人、以及可能的貨車無人駕駛。新科技一夜涌進快遞業。大量黑科技自己找上門來談合作。快遞企業變成了驗證物聯網和AI商業化的理想平臺，只要開放大膽，就能迅速應用一堆黑科技。許多快遞企業無需此前科研的積累，立刻就可借助外部伙伴實現跨越發展，由于零基礎，沒有遷移成本，甚至彎道超車。這對于順豐是一件“郁悶”的事情。被新技術拉至同一起跑線。最大的革命還是可能發生在人工智能和大數據在倉配上的應用。所以京東、唯品會、菜鳥是最積極的推動者。通達系更容易受益。不過也許有可能技術進步可逆轉順豐與通達的性價比差異。

最新的技術發展幫助通達彎道超車：申通的分揀機器人

　　結語： 順豐錯過成為更偉大企業的機會

　　沒人會質疑順豐是一家偉大的企業，Dick是令人敬佩的創業英雄，熟悉他的人都為其個人魅力折服。無論自營還是發展航空，都先人一步，戰略眼光卓越，打敗了EMS成為商務件當仁不讓的霸主。可惜在電商件上出現疏忽。初期低估了電商的戰略價值，關鍵時刻因遲疑不定致機遇流失，為了彌補又進退失據反加劇了困境。最終便錯失了原本可成為更偉大企業的機會。

　　今天的順豐盡管高享兩千多億的估值。光鮮亮麗的財報難掩隱憂：B2B商務件收入和利潤增長滯后;在最熱鬧的電商市場被邊緣化。這影響順豐長遠增長，也將決定順豐行業地位。

　　天予不取，反受其咎;時至不迎，反受其殃。希望順豐高層能帶順豐走出困境吧。

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